“Na esteira da “demissão por vingança”, especialistas afirmam que empresas que persistem em modelos de trabalho ultrapassados ou desconsideram as opiniões de seus funcionários são as que mais sofrerão.”

O mundo do trabalho está agitado com uma tendência crescente conhecida como “demissão por vingança” (revenge quitting, em inglês). Puxada pela geração Z, que se demite a nível recorde no Brasil, ela define um movimento em que profissionais expressam suas frustrações no trabalho deixando abruptamente seus empregos em resposta a experiências negativas com a empresa.

Profissionais estão reagindo contra grandes empresas depois de enfrentarem desafios como falta de reconhecimento, burnout ou desconexão com a cultura organizacional. Especialistas afirmam que isso é um resultado inevitável da evolução no ambiente de trabalho, que vem se desenvolvendo ao longo dos anos, e que os avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, aliados às mudanças nas expectativas geracionais, estão acelerando essa mudança.

No Brasil, a taxa de desemprego bateu a mínima desde 2012, indicando que o poder pode voltar para as mãos dos profissionais. Para Scott, esse é um momento de frustrações acumuladas e se os profissionais tiverem a oportunidade de seguir para uma nova oportunidade, eles não vão deixar passar. “Organizações que insistem em modelos de trabalho ultrapassados, falham em adotar flexibilidade ou ignoram as vozes de seus funcionários são as que mais sofrerão”, afirma Marais Bester, consultor sênior da SHL, empresa do setor de recursos humanos.

Como as empresas e líderes podem lidar
Para lidar com as causas do crescente ressentimento dos empregados, será necessário que os executivos olhem para o problema. Segundo Matt Paese, vice-presidente sênior de insights de liderança na DDI, empresa global especializada em consultoria e soluções para liderança e gestão de talentos, essa insatisfação vem de cima.

Os executivos precisam se fazer perguntas difíceis, como:

Eu desvalorizei os cargos de gestão com minhas atitudes e palavras?
Estou realmente reconhecendo e desenvolvendo o potencial de liderança, ou apenas promovendo pessoas de alto desempenho?
Tenho sido um modelo de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para evitar a cultura do burnout?

O estudo anual Global Leadership Forecast da DDI encontrou uma grande diferença de percepção entre funcionários e CEOs: os executivos são muito mais otimistas do que os profissionais em geral em relação a questões-chave como burnout, turnover, inclusão e qualidade da liderança.

Paese sugere que os CEOs devem refletir criticamente sobre as “bandeiras vermelhas” de alguns comportamentos de liderança que podem agravar os sentimentos de estagnação e ressentimento dos funcionários:

1. Promover pessoas de alto desempenho, em vez de profissionais com habilidades reais para liderar
A realidade é que os melhores líderes de uma organização provavelmente não estão considerando cargos de liderança. Executivos devem construir sistemas de desenvolvimento de liderança que desbloqueiem o potencial dos profissionais da empresa, em vez de simplesmente recompensar o desempenho. Ao favorecer as pessoas mais visivelmente bem-sucedidas, as empresas arriscam uma falta de diversidade e uma ênfase excessiva em habilidades técnicas na liderança, o que pode acabar prejudicando a qualidade dos líderes e agravando o turnover de talentos escondidos.

2. Desvalorizar os cargos de gestão
Com a tendência de “desbossificação” promovida por CEOs de grandes empresas, como Mark Zuckerberg, muitos executivos reduziram os cargos de gestores intermediários e defenderam o achatamento organizacional. O problema? Os gestores intermediários são importantes para conectar a estratégia organizacional à execução e para fechar a lacuna de percepção entre os CEOs e os profissionais da linha de frente. À medida que os gestores intermediários se sentem cada vez mais pressionados e desvalorizados, esse grupo está em risco elevado de demissão por raiva.

3. Perpetuar a cultura de burnout
Muitos CEOs incentivam os funcionários a atingirem um equilíbrio entre vida pessoal e profissional – mas são poucos que estão realmente praticando o que pregam. Mais de 70% dos líderes afirmam se sentir exaustos no final do dia, e os funcionários estão notando a própria incapacidade dos executivos de estabelecer limites e gerenciar o burnout. Quando aqueles que estão no topo não conseguem se desconectar durante as férias ou evitar enviar e-mails fora do horário comercial, isso tem um efeito cascata no bem-estar dos funcionários em geral.

4. Falta de investimento em profissionais de alto potencial
Quando os funcionários com alto potencial não são desenvolvidos, eles têm três vezes mais chances de estar planejando sair. No ambiente de trabalho atual, pessoas com talento para liderança têm opções, e sem oportunidades para desenvolver suas habilidades e falta de perspectivas de carreira, rapidamente deixarão a empresa em busca de melhores ambientes de aprendizado.

Para reduzir o risco da “demissão por raiva”, Bester acredita que os líderes devem focar em cultivar uma cultura de trabalho que valorize as contribuições dos funcionários e atenda às suas necessidades em evolução. “Isso envolve ouvir ativamente o feedback, oferecer oportunidades de progressão na carreira e cultivar um ambiente de respeito e inclusão.”

Ele acrescenta que arranjos de trabalho flexíveis, salários competitivos e reconhecimento genuíno dos esforços dos profissionais são essenciais para reter talentos, especialmente à medida que as gerações mais jovens exigem maior transparência e alinhamento com seus valores. “Os líderes também devem priorizar o aprimoramento das habilidades de sua força de trabalho para prepará-los para o futuro, demonstrando um compromisso sincero com seu desenvolvimento.”

*Bryan Robinson é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.

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